Auditoría retributiva: qué es, qué hay que hacer y por qué no es un Word de dos páginas

Primero, lo básico: ¿qué es una auditoría retributiva?

La auditoría retributiva, o auditoría salarial, es el instrumento que obliga a la empresa a comprobar si su sistema retributivo cumple, de manera transversal y completa, el principio de igualdad entre mujeres y hombres en materia de retribución. No es una auditoría contable. No es una auditoría financiera. No es una revisión salarial. Es un diagnóstico técnico de igualdad retributiva con un plan de actuación anexo.

Lo regula el Real Decreto 902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres. Y lo articula con el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores y Trabajadoras, modificado por el Real Decreto-ley 6/2019. Esa modificación de 2019 fue clave porque puso por escrito tres ideas que después han sostenido todo el desarrollo posterior:

• La empresa está obligada a pagar la misma retribución por un trabajo de igual valor, sin discriminación por razón de sexo en ningún elemento o condición.

• La empresa está obligada a llevar registro retributivo, con valores medios desagregados por sexo y distribuidos por grupos profesionales, categorías o puestos de igual valor.

• Cuando en una empresa de al menos 50 personas el promedio retributivo de un sexo supere al del otro en un 25% o más (tomando el conjunto de la masa salarial o las medias), la empresa tiene que incluir en el registro una justificación de que la diferencia responde a motivos no relacionados con el sexo. Esto es la regla del 25% del art. 28.3 ET. Sigue vigente y conviene tenerla muy presente. Y siempre teniendo en mente lo que ocurra con la transposición de la Directiva (UE) 2023/970 para reforzar la igualdad retributiva.

La auditoría retributiva, además, no se llama auditoría por casualidad. Porque tiene que comprobar, verificar y documentar. No se queda en describir. Tiene que demostrar si el sistema retributivo de la empresa funciona con criterios de igualdad o si reproduce sesgos (también indirectos). Y, si los reproduce, tiene que decir cómo se corrigen y en cuánto tiempo.

La auditoría retributiva forma parte del diagnóstico del plan de igualdad. No es un documento aparte que se entrega después. Es contenido obligatorio del propio diagnóstico, según el artículo 8 del RD 902/2020. Si tu plan se aprueba sin auditoría retributiva, el plan no está completo.

¿A quién obliga?

La obligación de auditoría retributiva está directamente conectada con la obligación de plan de igualdad. Si la empresa tiene la obligación de elaborar un plan de igualdad, también tiene la obligación de incluir una auditoría retributiva dentro del diagnóstico de ese plan. Y la obligación de plan de igualdad se activa, como sabes, a partir de 50 personas trabajadoras computadas según el RD 901/2020.

Esto deja fuera a las empresas más pequeñas, pero solo en la obligación específica de auditoría retributiva. La obligación de registro retributivo, esa sí, alcanza a todas las empresas, sin excepción de tamaño. Es importante no confundirlas, porque a veces se mezclan en la misma conversación y la gente sale con la idea equivocada.

¿Para qué sirve en la práctica?

Si la respuesta corta es para detectar y corregir desigualdades retributivas, la larga es bastante más interesante. La auditoría retributiva sirve para varias cosas a la vez, y conviene tenerlas todas a la vista:

• Visibiliza diferencias retributivas que el registro salarial habitual no muestra. Porque el registro normal desagrega por clasificación profesional, y la auditoría va un paso más allá: desagrega por agrupaciones de trabajos de igual valor.

• Pone foco en los complementos. La parte fija del salario suele ser bastante transparente. Las brechas se esconden en los complementos personales, en la productividad variable, en las antigüedades, en los pluses por disponibilidad, en los bonus de venta… Ahí es donde la auditoría tiene que ir a mirar.

• Permite revisar el sistema de clasificación profesional. Si el convenio agrupa a personas que hacen trabajos muy diferentes en el mismo grupo o, al revés, si separa artificialmente trabajos de igual valor, la auditoría lo va a detectar.

• Obliga a aterrizar medidas. No basta con decir hay un problema. Hay que decir qué se va a hacer, quién lo va a hacer, cuándo y cómo se va a comprobar que funcionó.

• Sirve como defensa ante una inspección o ante una reclamación judicial. Una auditoría bien hecha demuestra que la empresa ha actuado con diligencia. Una mal hecha demuestra lo contrario.

Las tres piezas que no se entienden por separado: registro, VPT y auditoría

Antes de meternos en el detalle de la auditoría, conviene aclarar cómo encaja con las otras dos piezas con las que suele aparecer junta. Lo escribimos largo y tendido en otro post, así que aquí lo resumimos rápido:

• Registro retributivo: muestra qué se paga y cómo se distribuye por sexo y clasificación profesional. Es obligatorio para todas las empresas, todos los años. Se actualiza con datos del año natural anterior.

• Valoración de puestos de trabajo (VPT): dice qué puestos tienen igual valor y por qué. Es obligatoria cuando la empresa tiene auditoría retributiva, porque la auditoría exige agrupar puestos por valor.

• Auditoría retributiva: cruza las dos piezas anteriores, analiza si hay diferencias retributivas en puestos de igual valor, comprueba si están justificadas y, si no lo están, obliga a actuar.

Si quieres entender esto a fondo, pasa por nuestro post: VPT, registro retributivo y auditoría retributiva: en qué se diferencian y por dónde empezar. Hoy nos quedamos en la auditoría.

Qué tiene que contener una auditoría retributiva bien hecha

El RD 902/2020 fija dos grandes bloques: el diagnóstico de la situación retributiva y el plan de actuación. Ahora bien, dentro de cada bloque hay matices que conviene tener bien presentes, porque muchas auditorías se quedan cortas en uno de los dos.

Bloque 1: el diagnóstico de la situación retributiva

Este es el corazón de la auditoría. Y aquí es donde se ven las costuras. El diagnóstico tiene que analizar al menos los siguientes elementos:

1. Adecuación del sistema de clasificación profesional

La pregunta no es si la empresa aplica un convenio. Eso se da por hecho. La pregunta es si la clasificación profesional que se aplica refleja correctamente los puestos que la empresa tiene en realidad. Es muy frecuente que el convenio agrupe categorías que en la práctica son trabajos distintos o que mantenga categorías que ya no existen. Una clasificación profesional desfasada va a contaminar todo lo demás. Creednos. Llevamos desde 2024 negociando un plan de igualdad y el principal problema es este.

2. Adecuación del sistema retributivo

Aquí hay que abrir el grifo entero: Salario base, complementos salariales (antigüedad, puesto, idiomas, disponibilidad, peligrosidad, nocturnidad, productividad, comisiones, objetivos, etc.), percepciones extrasalariales (dietas, manutención, kilometraje, ticket restaurante, plus de transporte, seguros médicos, planes de pensiones, formación pagada, etc.). Todo. Desagregado por sexo. Identificado por grupos profesionales y por agrupaciones de trabajos de igual valor.

Y, sobre todo, justificado. Cada concepto retributivo tiene que tener un porqué. ¿Por qué existe ese complemento? ¿Qué criterio se aplica para asignarlo? ¿Está vinculado al puesto o a la persona? ¿Se concede por norma o a discreción? Aquí es donde aparecen las sorpresas. Y aquí es donde nacen muchas brechas no justificadas.

3. Existencia y aplicación efectiva de un sistema de valoración de puestos de trabajo

Sin VPT no hay auditoría retributiva. Es la pieza que permite agrupar puestos por valor y, por tanto, comparar manzanas con manzanas. Si la empresa solo tiene la clasificación profesional del convenio, no tiene VPT. La VPT es propia de cada empresa. Tiene que aplicar un método analítico, cuantitativo y ponderado, con perspectiva de género, y cumplir los criterios de adecuación, totalidad y objetividad.

Conviene insistir en una idea que se repite en todos los marcos serios sobre igualdad retributiva: la VPT con perspectiva de género es la piedra angular del proceso. De ella dependen, en cadena, el registro retributivo desagregado por agrupaciones de igual valor, la auditoría retributiva, el diagnóstico del plan de igualdad y el propio plan de actuación. Si la VPT está mal, todo lo demás se contamina. Si la VPT está bien, todo lo demás se sostiene.

4. Análisis de las diferencias retributivas detectadas

Una vez tenemos clasificación, sistema retributivo y VPT, llega el momento de mirar los números en serio. La auditoría tiene que calcular medias y medianas por sexo dentro de cada agrupación de trabajos de igual valor. No solo dentro de cada categoría profesional. Esto cambia el resultado, y a veces de forma significativa, porque pueden aparecer brechas en agrupaciones que la clasificación profesional ocultaba.

Y atención al tipo de retribución. Hay que mirar las medias y medianas en el conjunto, pero también desagregando por tipo de retribución: salario base, complementos, retribución total. Porque las brechas no son uniformes. Suelen estar concentradas en los complementos variables y en los conceptos no consolidables.

Otro punto importante. Una auditoría exhaustiva cruza dos lecturas del registro:

• Retribución efectiva: lo que ha cobrado realmente cada persona en el periodo de referencia. Es el dato obligatorio del registro retributivo. Es fundamental porque pueden aparecer diferencias relacionadas con la temporalidad, reducciones de jornada, medias jornadas, etc., cuyo impacto es mayor en mujeres que en hombres. Por eso es obligatorio y no se puede obviar.

• Retribución equiparada: la retribución «corregida», para neutralizar diferencias derivadas del porcentaje de jornada, las reducciones, las excedencias o las situaciones de incapacidad temporal. Permite comparar a igualdad de condiciones de jornada y presencia. Es opcional, pero su lectura conjunta con la efectiva complementa la mirada global sobre el sistema retributivo. Aviso importante: la equiparada complementa la efectiva, no la sustituye. Si solo miras la equiparada, invisibilizas precisamente las brechas que la parcialidad feminizada, las medias jornadas y las jornadas partidas están generando.

La auditoría sólida mira las dos lecturas, las cruza con clasificación profesional y con agrupaciones de igual valor, y facilita la información en cuatro escenarios: efectiva por grupos profesionales, efectiva por VPT, equiparada por grupos profesionales y equiparada por VPT. Si tu auditoría solo te enseña uno de los cuatro escenarios, te estás perdiendo parte de la radiografía.

5. Prácticas retributivas no documentadas

Este es un apartado que casi nunca se ve en auditorías mal hechas, pero que en una auditoría seria es imprescindible. Porque la realidad retributiva de una empresa no termina en el convenio y en la tabla salarial. Hay decisiones, criterios y prácticas que no están escritas y que influyen en lo que cobra la gente.

La auditoría tiene que recoger información cualitativa sobre, al menos:

• Criterios que vertebran el sistema, qué se decide y por quién.

• Cómo se fija la retribución cuando entra una persona nueva. Si se aplica solo el convenio, si hay tramos según experiencia, si hay margen de negociación individual.

• Criterios para decidir aumentos salariales individuales (no los del convenio), quién los decide, con qué método, con qué documentación.

• Revisiones salariales periódicas: cómo y cuándo se revisan.

• Incentivos y beneficios sociales: si existen, quién accede, con qué criterios, si están bien documentados.

• Formación en igualdad de género del personal con competencias en retribución. Esto pesa, porque las decisiones retributivas individuales las toman personas. Si no han recibido formación específica, los sesgos se cuelan.

• Otros factores que pueden afectar a la retribución de forma indirecta: medidas de conciliación, sistema de promoción, dificultades de acceso a determinados complementos, exigencias de disponibilidad. Esta parte, cuando se realiza la auditoría no de forma independiente sino dentro del marco del plan de igualdad, la facilita el resto del diagnóstico.

Sin este apartado, la auditoría va a explicar solo los números. Y los números, sin contexto, dicen la mitad. Lo otro está en cómo se toman las decisiones cuando nadie está mirando. Esta parte, cuando se realiza la auditoría no de forma independiente sino dentro del marco del plan de igualdad, la suele facilitar ya el diagnóstico.

6. Indicadores de género que se utilizan en una auditoría seria

Además de calcular medias y medianas, una auditoría completa utiliza al menos tres indicadores de género que permiten leer la información retributiva con mirada técnica. Estos indicadores también ayudan a explicar resultados que, sin ellos, parecen contradictorios.

• Índice de feminización: indica el porcentaje de mujeres en cada grupo, categoría, puesto o agrupación de igual valor. Sirve para identificar segregación horizontal y para entender por qué determinadas brechas tienen la forma que tienen.

• Índice de concentración: muestra cómo se distribuyen las mujeres y los hombres entre los distintos grupos, niveles o agrupaciones. Permite ver, por ejemplo, si las mujeres están concentradas en agrupaciones de menor valor o en grupos profesionales con menor retribución asociada.

• Índice de distribución: mide la proporción de mujeres y hombres dentro de cada categoría respecto al total de la plantilla. Ayuda a identificar segregación vertical, sobre todo en niveles jerárquicos.

Una auditoría que solo enseñe brechas pero no estos indicadores deja al lector sin las herramientas para interpretar los resultados. Y, sin interpretación, el plan de actuación se queda en lo genérico. Y, de nuevo, esta parte, cuando se realiza la auditoría no de forma independiente sino dentro del marco del plan de igualdad, la suele facilitar ya el diagnóstico.

Bloque 2: el plan de actuación

Si en el diagnóstico aparecen diferencias retributivas que no se justifican sobre la base de criterios objetivos y neutros con respecto al género, el plan de actuación tiene que aterrizar medidas. Y aquí muchas auditorías se quedan en lo genérico.

Un plan de actuación con contenido real incluye al menos esto:

• Objetivos cuantitativos y cualitativos: Por ejemplo, reducir la brecha retributiva de género del 12% al 6% en dos años, o eliminar la brecha en una agrupación concreta en doce meses.

• Medidas concretas: No vale «Revisaremos la política retributiva». Vale «Modificaremos los criterios de asignación del complemento X en el comité retributivo de marzo de 2027, con base en el análisis del anexo Y».

• Cronograma realista: Algunas medidas se pueden aplicar en seis meses. Otras requieren negociación de convenio y se irán a dos o tres años (o incluso más…). El cronograma tiene que diferenciarlo.

• Personas responsables identificadas: Si nadie es responsable, nadie lo hace.

• Sistema de seguimiento con indicadores: Cómo y cuándo se va a medir si la medida funcionó. Y qué se hace si no funcionó.

• Medios y recursos asignados: Presupuesto, horas de dedicación, formación necesaria, herramientas que se van a comprar o desarrollar.

Qué aspectos miramos cuando hacemos una auditoría retributiva

Os contamos algunos de los puntos concretos que hay que mirar, porque la teoría está bien, pero la práctica es donde se ven las cosas. Cuando preparamos una auditoría en una empresa, repasamos sistemáticamente al menos los siguientes apartados. Si tu auditoría no toca alguno de estos, sospecha.

Sobre la estructura del salario

• Composición del salario por sexo (porcentaje de salario base, complementos, extrasalariales).

• Brecha en cada concepto retributivo, no solo en la retribución total.

• Concentración de complementos discrecionales por sexo.

• Distribución del bonus o retribución variable por sexo y por agrupación de igual valor.

• Diferencias en pluses ligados a antigüedad o categoría.

Sobre los procesos retributivos

• Quién decide los incrementos individuales y con qué criterios.

• Cómo se gestiona la promoción y su impacto retributivo.

• Si existen bandas salariales escritas y si se respetan.

• Si la negociación salarial individual está documentada o queda al criterio del responsable.

• Si existen incrementos retributivos asociados a permisos por nacimiento o cuidado que estén siendo correctamente compensados al regreso.

Sobre la VPT y la clasificación profesional

• Si los factores de la VPT recogen competencias típicamente feminizadas (cuidado, atención, comunicación, gestión emocional).

• Si la ponderación de los factores no penaliza puestos feminizados.

• Si la clasificación profesional aplicada agrupa correctamente trabajos de igual valor.

• Si hay puestos en el organigrama que no están descritos o que se han creado de facto.

Sobre el impacto en el ciclo vital

• Diferencia retributiva en función de la antigüedad y el sexo.

• Impacto retributivo de los permisos de cuidado y nacimiento.

• Diferencia retributiva en personas con jornada reducida.

• Diferencias en el acceso a complementos vinculados a disponibilidad o movilidad.

Esta lista no es exhaustiva. Es una muestra. Una auditoría seria tiene un dashboard de revisión con varias decenas de puntos como estos, cruzados entre sí. Si en el informe que te entregan no ves este nivel de detalle, no es una auditoría, es un informe.

¿Y si quiero hacerlo internamente? La Guía técnica del Ministerio existe y es pública

Para quien quiera asumir la auditoría internamente (que es legítimo, aunque no sea lo más común), conviene saber que el Instituto de las Mujeres, junto con el Ministerio de Trabajo y Economía Social, CCOO, UGT, CEOE y CEPYME, publicó en junio de 2022 la Guía técnica para la realización de auditorías retributivas con perspectiva de género. Es la guía oficial, fruto del diálogo social, y está disponible públicamente en el portal del Instituto de las Mujeres.

La Guía organiza el diagnóstico retributivo en diez pasos que van desde la verificación previa del registro retributivo y la VPT hasta el análisis del sistema de promoción, selección, formación, condiciones de trabajo, ejercicio corresponsable de derechos e infrarrepresentación femenina. Cubre, además, los criterios para el informe de resultados y para el plan de actuación. Es muy completa.

Dicho lo anterior, también conviene ser honestas con dos cosas que vemos cuando alguien intenta hacerlo internamente:

• Tiempo y dedicación: La Guía es exhaustiva. Hacer cada uno de los diez pasos con rigor, con datos cruzados, con análisis cuantitativo y cualitativo, y con la documentación que después tiene que defenderse ante la Comisión Negociadora, lleva entre tres y seis meses de dedicación seria de una persona con perfil técnico. Si esa persona ya tiene otras responsabilidades (lo habitual), el proceso se alarga o pierde calidad.

• Independencia y conflicto de interés: La auditoría tiene que mirar críticamente al propio sistema retributivo de la organización. Hacerlo desde dentro, con el equipo que diseñó ese mismo sistema, es complicado. No por mala fe, simplemente porque cuesta cuestionar lo que has construido. Por eso el RD 902 y la propia Guía insisten en que la auditoría se elabore en el marco de la Comisión Negociadora del plan, con la representación legal, y, cuando hace falta, con asistencia técnica externa que aporte mirada independiente.

En cualquier caso, si alguien quiere asumirlo internamente, la Guía técnica del MITES e Instituto de las Mujeres es el punto de partida correcto. Y nosotras, si nos preguntáis, también os decimos qué creemos que conviene reforzar dentro de cada paso, aunque después la auditoría la haga otra persona.