5 errores que pueden hacer inútil un Plan Estratégico de Igualdad

Hay Planes Estratégicos de Igualdad que nacen con problemas desde el minuto uno. Otros fallan en el diagnóstico, en la participación, en la definición de medidas o en los indicadores. Y algunos están bien elaborados, pero nadie sabe que existen. El problema, por tanto, no suele estar en un único punto. Está en entender el plan como un documento que hay que entregar, en lugar de como un proceso que debe poder ejecutarse, medirse y sostenerse en el tiempo.

Un Plan Estratégico de Igualdad -sea municipal, sectorial, universitario, institucional o de cualquier otro ámbito- debería servir para entender una realidad, seleccionar problemas sobre los que intervenir, ordena decisiones y comprobar si esas decisiones están produciendo resultados.

Si únicamente sirve para poder decir que existe un plan, tenemos un problema.

Estos son cinco errores que pueden convertir una estrategia de igualdad en un documento con mucha menos utilidad de la que debería.

1. Empezar mal antes incluso de empezar: unos pliegos que no tienen claro qué plan quieren

A veces el primer error se produce cuando todavía no existe ni siquiera un equipo trabajando en el proyecto.

Está en los pliegos.

Y puede ser tan básico como no definir correctamente qué se quiere contratar.

No es lo mismo elaborar un Plan de Igualdad interno, dirigido a las personas que trabajan en una organización, que un Plan Estratégico de Igualdad orientado a intervenir sobre las desigualdades existentes en un territorio, un sector, una comunidad universitaria o cualquier otro ámbito.

Los objetivos, las personas destinatarias, el diagnóstico, las fuentes de información, los agentes que deben participar y las medidas que pueden derivarse son distintos.

Si el propio planteamiento de partida confunde ambos instrumentos, el problema no es menor: condiciona todo lo que viene después.

También ocurre cuando una administración u organización pretende contratar diagnóstico, participación, elaboración de medidas, indicadores, devolución de resultados y documento final con un presupuesto mínimo o unos plazos incompatibles con la profundidad que posteriormente se exige.

O cuando el criterio económico termina teniendo mucho más peso que la metodología, la experiencia o la calidad técnica del proyecto.

Un proceso estratégico necesita tiempo para recopilar información, analizarla, escuchar, contrastar, priorizar y convertir todo ese conocimiento en decisiones.

Los pliegos, por tanto, no son un trámite previo al Plan. Son ya parte de su diseño.

Porque contratar una estrategia no debería consistir simplemente en comprar un documento. Se está contratando capacidad de análisis, método, conocimiento especializado, participación y acompañamiento para la toma de decisiones.

Unos malos pliegos pueden hacer muy difícil conseguir un buen plan después.

2. Hacer un diagnóstico participativo… sin contar con todas las personas que deberían estar

Un buen Plan Estratégico de Igualdad necesita datos. Pero también necesita escuchar.

Podemos analizar estadísticas, revisar documentación, realizar entrevistas, lanzar cuestionarios y organizar grupos de discusión.

La pregunta importante es: ¿A quién estamos dejando fuera?

Porque uno de los errores habituales es limitar la participación a los actores más evidentes, más accesibles o más próximos a quien impulsa el Plan.

Una estrategia gana calidad cuando consigue incorporar el mayor número posible de miradas relevantes: personal técnico, responsables políticos o directivos, asociaciones, organizaciones sociales, agentes económicos, profesionales, ciudadanía y, especialmente, los colectivos directamente afectados por las desigualdades que se pretenden abordar.

En un Plan Municipal de Igualdad, esto también significa plantearse la participación de los distintos grupos políticos de la corporación, incluida la oposición. Incluso cuando existe una mayoría absoluta.

No porque todas las posiciones tengan que traducirse automáticamente en una medida ni porque un plan estratégico necesite unanimidad para existir, sino porque ampliar la participación puede mejorar el diagnóstico, incorporar perspectivas diferentes y favorecer una mayor continuidad de una estrategia cuya vigencia normalmente supera el corto plazo político.

Lo mismo ocurre con la participación social. Escuchar no consiste únicamente en organizar una reunión o enviar un cuestionario. La participación tiene sentido cuando permite detectar problemas que los datos no muestran, contrastar interpretaciones, identificar resistencias, conocer recursos existentes y mejorar las decisiones.

3. Confundir un plan ambicioso con un plan lleno de medidas

Aquí aparece uno de los clásicos de la planificación: cuantas más medidas, mejor parece el plan.

50, 80, 120. Incluso más.

El documento impresiona. El problema llega cuando toca ejecutarlo.

Una estrategia no consiste en elaborar una lista de todo lo que sería deseable hacer en materia de igualdad. Consiste precisamente en elegir dónde concentrar esfuerzos para conseguir determinados cambios.

Eso significa priorizar. Y priorizar implica también renunciar. Cada medida debería responder a una lógica relativamente sencilla:

problema detectado → objetivo → actuación → resultado esperado → indicador.

Si no podemos explicar qué problema intenta resolver una medida, probablemente no debería estar ahí. Si no sabemos quién puede ejecutarla, tampoco. Si no existen recursos, capacidad o competencias para desarrollarla, conviene replantearla. Y si todas las actuaciones aparecen como igualmente importantes, el plan tendrá dificultades para orientar las decisiones cuando aparezcan las restricciones reales de tiempo, presupuesto o capacidad.

Un plan con 25 medidas bien seleccionadas, ejecutables y evaluables puede ser mucho más ambicioso que uno con 100 actuaciones genéricas.

4. Diseñar indicadores demasiado simples… o imposibles para el punto de partida

Los indicadores pueden hacer que una estrategia sea evaluable. O conseguir exactamente lo contrario.

En un extremo aparecen indicadores tan básicos que apenas permiten saber si una actividad se ha realizado: número de talleres realizados;
número de campañas publicadas; número de personas participantes;
número de reuniones celebradas.

Son datos necesarios. Pero no suficientes. Nos permiten medir ejecución, no necesariamente resultados.

Pero también existe el error contrario: diseñar indicadores imposibles para el estadio en el que se encuentra la organización, el territorio o la propia política.

Sobre el papel podemos decidir que dentro de cuatro años mediremos una determinada brecha con un enorme nivel de precisión. El problema aparece cuando ese dato no existe, las fuentes disponibles no ofrecen la desagregación necesaria, nunca se ha establecido una línea de base o la organización todavía no dispone de los sistemas necesarios para recopilar esa información.

El indicador queda estupendo en la tabla. Hasta que alguien intenta medirlo.

Un Plan Estratégico de Igualdad tiene que ser realista también respecto a su capacidad de medición. Eso puede significar que, en una primera etapa, algunas medidas deban dirigirse precisamente a crear nuevas fuentes de información, mejorar registros, desagregar datos o desarrollar sistemas de seguimiento que permitan plantear indicadores más sofisticados en el futuro.

La evaluabilidad también se construye. Antes de aprobar un indicador conviene hacerse preguntas bastante sencillas: ¿Existe actualmente este dato? ¿Tenemos una línea de base? ¿Quién puede proporcionarlo? ¿Con qué periodicidad? ¿Podemos desagregarlo como necesitamos? ¿Quién será responsable de recogerlo? ¿Es razonable pensar que podremos medirlo durante la vigencia del Plan?

Un buen sistema combinará indicadores de ejecución, de resultado y, cuando sea posible, de impacto. Pero siempre con una condición: que puedan medirse.

Porque un indicador demasiado sencillo aporta poca información. Y uno imposible de obtener no es más avanzado. Es simplemente imposible de evaluar.

5. Aprobar el plan, no comunicarlo y confiar en que se ejecutará solo

Después de meses de diagnóstico, reuniones, participación, redacción y revisiones llega el gran momento: se aprueba el Plan Estratégico de Igualdad.

Perfecto. Ahora empieza el trabajo.

Y precisamente ahí es donde algunas estrategias empiezan a desaparecer.

Las medidas necesitan responsables concretos, recursos, calendario, coordinación y sistemas de seguimiento. Especialmente cuando estamos ante planes transversales.

Porque afirmar que la igualdad debe incorporarse a distintas políticas, departamentos o áreas es relativamente sencillo. Conseguir que ocurra es otra cosa.

No basta con escribir que una medida corresponde a “todas las áreas”o a “los departamentos implicados”. Tiene que quedar claro quién lidera, quién ejecuta, quién participa, qué recursos necesita, cuándo debe desarrollarse, qué información debe generar y dónde se revisará su avance.

También es necesario definir una estructura de gobernanza capaz de detectar bloqueos y tomar decisiones cuando las cosas no salen exactamente como estaban previstas. Porque no saldrán exactamente como estaban previstas.

Pero hay otro error que a veces pasa más desapercibido: hacer todo ese trabajo y no contar que el Plan existe.

Comunicar una estrategia no consiste únicamente en publicar una nota de prensa el día de su aprobación y subir el PDF a una web. Hay públicos distintos que necesitan conocer cosas diferentes.

Las áreas responsables tienen que entender qué compromisos les
corresponden. Las personas y organizaciones que participaron deberían conocer qué ocurrió con sus aportaciones. Los colectivos destinatarios tienen que saber qué pretende hacer el Plan. Y la ciudadanía debería poder conocer cuáles son los compromisos adquiridos y cómo avanza su cumplimiento.

Además, durante los años de vigencia deberían comunicarse avances, dificultades, evaluaciones y resultados.

Porque la comunicación no es el último adorno del Plan. Forma parte de su implementación, de su transparencia y de la rendición de cuentas.

Un plan que nadie conoce tiene muchas más dificultades para generar implicación y seguimiento.

Un Plan Estratégico de Igualdad es un proceso, no un documento

Quizá el principal error sea pensar que elaborar un Plan Estratégico de Igualdad consiste en producir un plan.

En realidad, consiste en construir un sistema para tomar mejores decisiones durante varios años. Y eso obliga a cuidar todo el ciclo.

Desde unos pliegos que sepan exactamente qué se está contratando hasta un diagnóstico capaz de incorporar perspectivas diferentes. Desde la priorización de problemas hasta medidas realistas. Desde indicadores coherentes con la capacidad real de medición hasta estructuras capaces de implementar, seguir y evaluar. Y desde la aprobación formal hasta conseguir que las personas que tienen que hacerlo realidad sepan que existe, lo entiendan y puedan apropiárselo.

El documento importa. Pero es únicamente la arquitectura inicial.

Por eso la pregunta verdaderamente útil no es: ¿Tenemos un Plan Estratégico de Igualdad? Es: ¿Qué estamos haciendo diferente gracias a él?

En Egaleco acompañamos a administraciones, instituciones y organizaciones en el diagnóstico, diseño, implementación, seguimiento y evaluación de planes estratégicos y sectoriales con enfoque de igualdad y derechos humanos.